△ 네덜란드 에인트호벤에 있는 필립스 하이테크 캠퍼스. 필립스 제공
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	■ ‘기업 지속 가능성 사무소’ 책임자 브루인

네덜란드 남동부 내륙에 있는 공업도시 아인트호벤. 이곳 시 중심부엔 은회색의 초현대식 경기장이 들어서 있다. 시즌 중에는 매주 수요일과 목요일, 그리고 주말 네덜란드 프로축구팀 페에스베(PSV) 에인트호벤의 홈경기가 열리는 필립스 스타디움이다. 경기가 있는 날이면 응원 나온 시민들로 어김없이 한바탕 축제가 벌어진다. 필립스가 에인트호벤의 실제 구단주는 아니다. 하지만 둘은 탄생에서부터 서로 밀접하게 얽혀 있다. 1913년, 에인트호벤은 필립스에서 일하는 공장 노동자들의 축구클럽으로 출발했다. ‘페에스베(PSV)’는 ‘필립스 축구클럽’의 네덜란드식 표현이다.

필립스는 오래전부터 축구뿐만 아니라 노동자들의 체육활동을 적극 권장했다. 물론 거기에는 그럴 만한 이유가 있었다. 1891년 발명가인 제라르드 필립스와 사업가인 안톤 필립스 형제가 처음 공장을 세울 때만 해도 에인트호벤은 인구 5천명이 채 되지 않는 작은 마을에 불과했다. 부족한 노동인력을 먼 곳에서 끌어와 보충하려면 특별한 유인책이 필요했다. 필립스는 노동자연금, 이익공유, 주택자금 지원 프로그램 등 상당히 진보적인 복지정책들을 이미 1910년대에 도입했다.

에인트호벤에서 필립스의 영향은 절대적이다. 에인트호벤 기차역 광장에는 필립스의 창업자 가운데 한 사람인 안톤 필립스 동상이 우뚝 서 있다. 필립스는 그동안 세계 35개 나라에 17만명의 종업원을 고용한 글로벌 기업으로 컸지만, 핵심적인 연구시설과 인력만은 아직도 에인트호벤에 두고 있다. 시 외곽에 있는 필립스 하이테크 캠퍼스는 첨단 네트워크가 완비된 유럽 최대 규모의 연구개발센터로 손꼽힌다. 에인트호벤 시민들은 누구나 주저 없이 “필립스가 곧 에인트호벤”(Phillips is Eindhoven)이라고 자랑스레 이야기한다. 이는 필립스가 지역경제에서 큰 비중을 차지한다는 사실만을 가리키는 것은 아니다.

필립스 형제는 기업은 제품의 생산만 아니라 사회적 책임에도 관심을 가져야 할 의무가 있다고 믿었다. 1920년, 안톤 필립스는 잘 가꾸어진 60에이커의 숲을 공원용지로 시당국에 기증했다. 뒤이어 회사 경영을 이어받은 프리츠 필립스는 1970년 “기업 경영의 목표는 단기적인 이익이 아니라, 종업원, 주주, 협력업체, 지역사회 등 다양한 이해관계자들의 장기적인 안정에 있다”고 선언했다. 필립스의 이런 전통은 1990년대 후반 들어 ‘지속가능 경영’으로 이어졌다. 필립스 행크 드 브루인 부사장은 “기업의 사회적 책임과 환경에 대한 관심은 필립스의 유전자(DNA) 안에 들어 있다”고 말한다. 필립스 형제의 아버지인 프레데릭 필립스가 ‘자본’의 횡포를 비판하며 혁명을 부르짖은 칼 마르크스의 이종사촌이었다는 점이 흥미롭게 느껴지는 대목이다.

그러나 전통은 언제나 전통일 뿐이다. 치열한 시장 경쟁에서 필립스도 결코 자유로울 수 없다. 유럽 최대의 글로벌 전자기업으로 성장한 필립스가 굳이 낡은 역사를 들춰내, 여기에 새롭게 주목하는 까닭은 과연 무엇일까 브루인 부사장은 “지속가능 경영에 필립스의 미래 생존 전략이 들어 있다”고 설명한다. 지속가능 경영은, 간단하게 말하면 점점 복잡해지는 경영 환경에서 기업이 장기적으로 성장가능하려면 사회적, 환경적 책임에 충실해야 한다는 것이다. 이는 단기적인 재무적 수치가 더 이상 사업 성공의 믿을 만한 지표가 되지 못한다는 인식에서 출발한다. 소비자와, 환경, 인권 단체를 포함한 비정부기구(NGO)의 역할이 이제는 예전과 비교할 수없을 만큼 커졌다. 기업 활동에서 브랜드 이미지가 강조되고, 소비자, 종업원, 지역사회와 어떤 관계를 맺느냐가 점점 중요해지고 있다. 의·식·주 같은 기본적인 욕구보다 한 차원 높은 욕구를 다루는 전자기업들이 이런 변화에 더 민감할 수밖에 없다. 필립스의 독특한 점은 이러한 새로운 도전을 오히려 기회로 잘 활용한다는 데에 있다. 바로 지속가능 경영이 이를 가능하게 해주는 열쇠다. 구체적인 방법론으로 넘어가면 다음 세 가지 전략적 포인트가 중요해진다. 첫째는 현재하고 있는 사업의 지속가능성을 높이는 것이다. 환경친화적인 디자인을 개발하는 ‘에코 디자인’이 여기에 해당한다. 같은 제품을 만들면서도 자원을 좀 더 적게 쓰고, 재활용에 편리하도록 만드는 작업이다. 이를 통해 비용을 절감하고 상품의 가치를 높일 수 있다는 판단이다. 그러나 이 효과는 제한적인 것으로 판명됐다. 소비자가 제품을 선택할 때는 친환경성만이 아니라 가격이나, 품질, 서비스가 똑같이 중요하기 때문이다. 에코 디자인의 효과는 오히려 브랜드 이미지 강화에서 찾아진다.

두 번째는 지역사회에 대한 기여다. 이와 관련해 특히 민감한 문제가 공장을 정리할 때 발생한다. 전자산업의 특성상 구조조정의 주기는 다른 업종보다 더 짧다. 필립스도 90년 컴퓨터 사업부문 매각, 2001년엔 프랑스 르망 휴대전화 공장 폐쇄, 2003년 미국 뉴멕시코 반도체공장 폐쇄 등 경영 환경에 발맞춰 끊임없이 사업 포트폴리오를 조정해 왔다. 많은 경우 이 과정에서 종업원과 지역사회는 엄청난 충격을 고스란히 감수해야 한다. 그러나 필립스는 이러한 피해를 최소화하기 위해 정리인원의 재교육을 통해 재취업을 유도하는 정책을 펴왔다. 르망 공장의 경우, 재취업 알선 회사를 고용해, 해고 노동자의 65%에게 새로운 일자리를 찾아 줬고, 외부자본 유치도 지원했다. 뉴멕시코에선 2002년 초, 공장 폐쇄 계획을 미리 알리고, 단계별 공장 폐쇄 프로그램을 가동했다. 이를 위해, 노동조합과 지역사회 지도자들과 적극 협력했다.

세 번째는 미래의 잠재시장으로 부상하고 있는 중하류층에 대한 관심이다. 대부분의 전자기업은 고소득층에 관심을 기울이기 마련이다. 소니가 그런 경우다. 그러다 보니 더 앞선 첨단기술 개발에만 몰두하는 경향이 있다. 필립스는 반대로 중산층이나 저소득층에 주목한다. 이들은 당장은 구매력이 약하지만, 전체 인구의 절대 다수를 차지한다는 점에서 엄청난 미래시장이다. 인권, 빈곤퇴치, 차별철폐, 교육 같은 기업의 사회적 책임에 초점으로 맞춘 지속가능 경영이 이들에게 더 가까이 다가갈 수 있는 길을 열어줄 수 있다. 이렇게 되면 비정부기구도 기업 활동의 파트너가 될 수 있다. 99년부터 남미 아르헨티나에서 실시하고 있는 이동병원 사업이 대표적인 사례다. 필립스는 각종 의료장비를 싣고 병원이 없는 시골 구석구석을 돌아다닌다. 이 사업을 위해서는 트럭도 필요하고, 운전기사, 전문 의료인, 그리고 지역주민과 신뢰관계 형성에 도움을 줄 비정부기구들의 도움도 필요하다. 꼭 최첨단 기술만이 인간의 삶을 풍요롭게 만들 수 있는 건 아니다. 있는 기술을 제대로 활용할 수 있는 시스템을 만드는 것만으로도 충분하다.

물론 지속가능성이나, 기업의 사회적 책임은 여전히 논란이 많은 개념이다. 시장조사기관인 에코 리서치가 서구의 주요 언론 매체의 보도 내용을 분석한 결과 전체 48.2%가 사회적 책임을 내세우는 기업들의 활동이 단순한 ‘쇼’일뿐이라고 평가했다. 비판적인 시각이 여전히 적지 않은 셈이다. 그러나 기업 활동을 둘러싼 환경이 빠르게 변화하고 있음은 분명하다. 필립스 존 호멘 최고재무책임자(CFO)는 “점점 많은 투자자들이 지속가능 경영을 잘 운영하는 기업과 미래지향적인 기업을 동일시하기 시작했다”고 말한다.